7 вечни урока от любимата книга на Бил Гейтс

/КРОСС/ Бил Гейтс наскоро разкри, че любимата му книга е „Бизнес приключения" на Джон Брукс (Business Adventures/ John Brooks), която съдържа 12 статии от Брукс за New Yorker, написани през 60-те години, и илюстрира формирането на съвременната американска бизнес среда.

През 1991 година Гейтс попитал Уорън Бъфет коя е любимата му бизнес книга, а той отговорил като му изпратил своето лично копие на „Бизнес приключения".

Гейтс се влюбил в книгата. „Книгата на Брукс е чудесно напомняне за това, че правилата при управлението на един силен бизнес и създаването на стойност не са се променили изобщо. Едно нещо е в основата - същественият човешки фактор е във всяко едно бизнес начинание. Няма значение дали разполагате с перфектния продукт, план за производство и маркетингова стратегия - вие винаги ще се нуждаете от правилните хора, които да изпълняват тези планове", споделя той.

Колегите от Businessinsider са извадили основните уроци, описани в книгата, които определено важат и с пълна сила в днешно време.

Иноваторите трябва да продължават да създават иновации

Според Гейтс една от най-поучителните истории в книгата, особено когато се гледа от исторически контекст, е статията със заглавие "Xerox Xerox Xerox Xerox". Брукс проследява как Xerox наели изследователи, които имали за цел да разработят продукт, който да замени циклостила, променяйки по този начин съществото на работа в офисите по целия свят. След като хитовата машина Xerox 914 е пусната на масовия пазар, „ксерокопирането" на документ се превръща в една от основните думи в офис средата. Пет години по-късно Xerox регистрира 500 милиона долара приходи.

Няколко години по-късно Xerox все още е лидер и комфортно почива на тези свои стари лаври. В крайна сметка компанията отчита огромни загуби в края на 70-те, когато преките й конкуренти пускат на пазара фотокопирни машини. Бил Гейтс обаче има свое обяснение и съвети за това как подобно стечение на обстоятелствата може да се избегне.

В началото на 70-те Xerox финансира с огромна сума отдела си за научни изследвания и експериментални разработки, който директно по никакъв начин не е пряко обвързан с копирните машини, а се занимава с изследвания, които впоследствие водят то Етернет мрежите и поставят началото на първия графичен потребителски интерфейс.

Проблемът е, че ръководителите на Xerox не били на мнение, че подобни идеи пасват достатъчно на основния бизнес и решили да не ги превръщат в реални продаваеми продукти. По този начин други техни конкуренти разработили тяхната идея - Microsoft и Apple например.

„Знам, че не съм единственият, който смята това решение на Xerox за голяма грешка. Затова бях твърдо решен да избегна това, бидейки начело на Microsoft. Работех усилено в името на сигурността, че ще продължим да мислим за възможностите, които се изправяха пред нас на база изследванията ни в областта на компютърното зрение и разпознаването на речта", споделя Гейтс.

Не пускайте продукт на пазара преди той да е напълно готов

Създателят на Xerox Джоузеф Уилсъм наследил компанията „The Haloid Photographic" в края на 40-те години. След като разбрал за електронната машина за печат на физика Честър Карлсън, той сключил споразумение с него, достигайки до заключението, че бъдещето на неговата компания ще е ориентирано в намирането на начин, който да позволи експеримента на Карлсън да стане част от бизнес ежедневието.

От името на този процес на копиране - „ксерокопиране", през 1958 година Уилсън преименувал своята компания, официално поставяйки началото на известната „Haloid Xerox".

Бордът на директорите в компанията били силно скептични, когато Уилсън им заявил, че до достигането на финалния продукт се изискват години, посветени само и единствено на изследвания и експерименти. Той обяснил на колегите си, че дори учените не били силно убедени във възможността за създаването на такъв продукт, което още повече засилило неодобрението на борда. Уилсън разбира се е могъл да пусне на пазара един незавършен и тромав продукт, който обаче впоследствие щеше най-вероятно да бъде подобрен от конкурентна на Xerox фирма. Но след инвестирането на едни 75 милиона долара, Xerox 914 прави Уилсън и колегите му богати, а самата компания известна.

Корпоративната култура има значение

В книгата си Брукс изразява очарование от реториката на Уилсън, която той описва като неподправена.
В днешно време много компании шумно разгласяват своята корпоративна култура, но това през 60-те е било рядко срещано. Уилсън обаче вярвал, че е негово задължение да дарява милиони долари на благотворителни организации и университети, а компанията да стои зад прогресивна политика по отношение на наемането на нови кадри по време на движението за граждански права.

Въпреки, че тези идеи на Уилсън първоначално не били добре приети, днес е широко прието, че компаниите с благотворителна мисия и гъвкава политика по отношение на кадрите вътре в тях, привличат повече мотивирани служители, като същевременно насърчават запазването на работните места. А това е един добър PR.

Не позволявайте на егото да повлияе на изследванията

Друг любим казус на Гейтс от книгата „Бизнес приключения" е историята за „Форд Едсел" - един от продуктите с най-катастрофално развитие в историята на корпоративния бизнес.

Изпълнителният директор на „Форд" решава, че компанията му ще използва изследвания, на база на които да бъде създадена перфектната кола за американците от средната класа. Дизайнерите и маркетолозите прекарват две години в събирането на предложения от страна на обществеността и в тестването на идеите, предложени от фокус групите. В крайна сметка обаче ръководството на „Форд" не се вслушва във всички тези съвети и действа по свое усмотрение.

Същевременно те се опитали да угодят на всички, вместо да се фокусират върху бранда. „Форд" пуска на пазара модела си „Едсел" (Edsel) през 1957 година в 18 различни вариации, никоя от която не изглежда фокусирана върху която и да е аудитория.

Що се отнася до името - председателят на управителния съвет решава в последния момент, че колата трябва да е кръстена на дъщерята на Хенри Форд - Едсел, като по точи начин отхвърля списък с имена, безкрайно събирани и обсъждани.

Не поставяйте себе си в ситуацията, от която няма измъкване

Още преди колата да бъде напълно готова, че дори и кръстена, „Форд" започва активна кампания, промотираща „E-Car", кола, която обещава да направи революция в автомобилната индустрия. По думите на Брукс, ръководството на компанията никога не е приемало провала като опция. Компанията създава цял специален за "Едсел" отдел и подписва договори за дистрибуцията на модела с дилъри още преди автомобилът да бъде завършен.

През лятото на 1957 година пазарът търпи промяна и хората спират да купуват коли от средната класа. Edsel е трябвало да се появи на пазара през тази година. Ако "Форд" бе действала по-предпазливо и не бе заложила толкова много на този модел, компанията най-вероятно щеше да избегне загубата от 350 милиона долара.

Ако се провалите - приемете го, научете си урока и продължете напред

На база безбройните грешки на ръководството на Ford, Брукс достига до заключението, че никой в компанията не поема отговорност за провала.

Маркетинг мениджърът на „Едсел" дори споделил пред Брукс, че хората не били в настроение за кола тип „Едсел". Според него потребителите седят в основата на провала, тъй като те не пожелали да купят кола, която от години искали.

Мениджърите трябва ясно и открито да комуникират със своите служители

В книгата на Брукс намира място и историята за скандала с фиксираните цени между електрическите компании през 1961 година. Той обръща особено внимание на най-голямото име в скандала - General Electric. Компания, в която служителите работили по свой план, възползвайки се от незаконните й действия. Толкова много хора лъжели и прикривали истината, че по думите на Брукс ситуацията в компанията е срив във вътрешната комуникация, толкова драстичен, че Вавилонската кула в сравнение изглежда като триумф на организационната хармония.

Брукс пише, че дори и след щателно проучване на случая, той не може да определи дали високите етажи в компанията носят отговорност или изобщо не са били наясно с определянето на цените, защото вътрешната комуникация в General Electric е липсвала. Няколко служители дори свидетелстват, че шефовете им често казвали неща с намигване, чийто смисъл е трудно за установяване.
След продължително разследване и съдебен процес, General Electric е глобена с 437.500 долара, а трима служители влизат в затвора за 30 дни.

Останалата част от „Бизнес приключени" се чете като интригуващ исторически урок за корпорациите в САЩ. Брукс разглежда сложността и вратичките при облагането с данък и преглежда историята на Федералния резерв. Същевременно той проследява историята зад решението от 1966 година, което променя определението за търговия с вътрешна информация и илюстрира неуспешни схеми, оформили „Wall Street".

Автор: RICHARD FELONI, Businessinsider